Ein multinationales Unternehmen auf Innovationsreise braucht Struktur, Disziplin und die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln.
Und gerade im Energiesektor – wo Zeiträume lang, Risiken hoch und Innovation unverzichtbar ist – ging es bei der Zusammenarbeit mit Startups darum, ein wiederholbares System zu gestalten, das Unternehmensstrukturen mit der Agilität von Startups verbindet.
Ein globales Energieunternehmen hat in den letzten sechs Jahren genau das getan: Es hat ein Rahmenwerk für Startup-Kooperationen entwickelt, das heute wie eine gut geölte Maschine funktioniert. Von der Definition interner Bedarfe bis hin zur Skalierung bewährter Technologien ist ihr Open-Innovation-(OI)-Framework zu einer Benchmark geworden, wie man erfolgreich mit Startups zusammenarbeitet – und wie Venture-Clienting im großen Maßstab funktioniert.
Ihr Erfolg liefert entscheidende, praxisnahe Erkenntnisse für jedes große Unternehmen, das über einzelne Pilotprojekte hinausgehen und ein wiederholbares, wertschöpfendes Startup-Ökosystem aufbauen möchte.
Heute werfen wir einen Blick auf fünf zentrale Learnings, die wir aus dieser inspirierenden Reise mitnehmen können.
So zeigt die sechsjährige Reise dieses Unternehmens, wie Innovation zu einem wiederholbaren System wird:
Startup-Kooperationsmodelle sollten niemals Innovation um der Innovation willen sein. Dieser Prozess muss tief in den strategischen Anforderungen Ihres Unternehmens verankert sein.
Jede erfolgreiche Zusammenarbeit beginnt mit Klarheit. Anstatt vage mit „Wir wollen mit Startups arbeiten“ zu starten, hat dieses Unternehmen seinen Innovationsprozess um formale Briefings aufgebaut – detaillierte Beschreibungen jedes Geschäftsbedarfs, einschließlich Umfang, technischer Anforderungen und Erfolgskennzahlen.
So war interne Abstimmung gewährleistet, noch bevor das Scouting begann. Geschäftsbereiche, F&E-Teams und die Innovationsabteilung arbeiteten mit einem gemeinsamen Verständnis davon, wie Erfolg aussieht. Das führte zu schnelleren Entscheidungen, weniger Fehlanpassungen und Lösungen, die von Anfang an relevant waren.
Ein großes Hindernis für die Zusammenarbeit zwischen Konzernen und Startups ist oft das Risiko, dass ein Startup viel Zeit und Ressourcen in einen unbezahlten Pilot steckt, der im Sande verläuft.
Das Modell dieses Energieunternehmens überwindet dies, indem es Vertrauen und geteiltes Risiko früh priorisiert. Das zentrale Ziel jeder Kooperation ist der Proof of Concept (PoC), bei dem die Lösung des Startups auf technische Eignung und geschäftlichen Mehrwert getestet wird.
Startups können nicht von bloßer Sichtbarkeit leben. Das Unternehmen erkannte das und machte jeden Proof of Concept (PoC) standardmäßig bezahlt – ein einfaches, aber starkes Signal des Vertrauens, das Zusammenarbeit in Partnerschaft verwandelt.
Wie der Head of Scouting des Unternehmens sagte: „Wir haben über sechs Jahre einen konsensorientierten Prozess aufgebaut, mit Startups als 90 % unseres Ziels. Proofs of Concept sind immer bezahlt – aber werden nur skaliert, wenn sie echten Mehrwert liefern.“
Durch die finanzielle Verpflichtung teilten beide Seiten – Startup und Konzern – die Verantwortung:
Ein Innovationsprozess funktioniert nicht isoliert – er erfordert die Unterstützung vieler. Damit eine Startup-Lösung erfolgreich ist, muss der interne Kunde von Anfang an Mitverantwortung übernehmen.
Die Open-Innovation-Einheit des Unternehmens positionierte sich als interner Vermittler: Sie erleichterte die Zusammenarbeit zwischen F&E, Betrieb und Geschäftsleitung und begleitete die Business Units dabei, Ideen von Beginn an mitzubesitzen. Dieses verteilte Modell reduzierte späteren Widerstand, wenn es um Skalierungsentscheidungen ging.
In der Praxis sah das so aus:
Eine weitere große Herausforderung in der Open Innovation ist die Sichtbarkeit. Wer arbeitet woran? Wie viele Initiativen laufen gerade? Welchen Wert haben sie bisher erzeugt?
Diese Fragen bleiben oft unbeantwortet, wenn Informationen in Silos liegen – verstreut über Excel-Tabellen, Postfächer und unverbundene Tools. Das macht es nahezu unmöglich, Fortschritt zu verfolgen oder Wirkung nachzuweisen.
Um dies zu lösen, zentralisierte das Unternehmen seinen gesamten Innovationsprozess auf der digitalen innosabi Plattform. Jeder Bedarf, jede Scouting-Aktivität und jeder PoC wurde zu einer nachvollziehbaren Karte in einem lebenden System, zugänglich für die Innovationsabteilung und relevante Geschäftsteams. Dashboards boten sofortige Einblicke in die Anzahl bewerteter Startups, Top-Technologiebereiche und Projektstatus.
Manager konnten damit auf einen Blick sehen:
Der Wechsel von verstreuten Excel-Dateien zu einem digitalen Ökosystem verwandelte Innovationsreporting von einer Pflichtaufgabe in ein strategisches Werkzeug.
Innovation bedeutet nicht endlose Piloten. Dieses Unternehmen behandelte PoCs als Teil eines größeren Entscheidungsprozesses: testen, messen – und entweder skalieren oder schließen.
Ein Technologie-Katalog innerhalb der innosabi Plattform dokumentierte jede Lösung, die ihren Wert bewiesen hatte – mit Ergebnissen, Investitionsdaten und Kooperationsstatus. Dieser Katalog dient als internes Marktplatz-Tool, nur für Stakeholder der Business Units zugänglich, und enthält ausschließlich Lösungen, die:
Diese lebende Bibliothek ist heute eine zentrale Ressource für Geschäftsbereiche, die Erfolge replizieren möchten – sie spart Zeit und vermeidet Doppelarbeit.
Über sechs Jahre hinweg hat dieser globale Energievorreiter bewiesen, dass Startup-Kollaboration eine Disziplin ist. Durch klare Prozesse, bezahlte Partnerschaften und transparente Nachverfolgung hat das Unternehmen ein Modell geschaffen, in dem Innovation schneller voranschreitet und breiter skaliert als je zuvor.
Für Konzerne, die Corporate-Venture-Initiativen aufbauen möchten, machen Plattformen wie innosabi Startup genau dieses Maß an Struktur und Transparenz erreichbar. Von der Bedarfsdefinition bis zum Value Tracking bietet innosabi das Fundament, um spontane Experimente in eine nachhaltige, datengetriebene Innovationsmaschine zu verwandeln.
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