Le parcours d’innovation d’une multinationale exige de la structure, de la discipline et une volonté d’évoluer.
Dans le secteur de l’énergie, où les délais sont longs, les risques élevés et l’innovation indispensable, la collaboration avec des startups consiste à concevoir un système reproductible alliant la rigueur d’une entreprise à l’agilité d’une startup.
Une grande entreprise énergétique mondiale a passé les six dernières années à perfectionner un cadre de collaboration avec les startups qui fonctionne aujourd’hui comme une machine bien huilée. De la définition des besoins internes à la mise à l’échelle des technologies éprouvées, son modèle d’open innovation (OI) est devenu une référence en matière de collaboration avec les startups — et de partenariats startup-corporate menés à grande échelle.
Leur succès offre des leçons concrètes et stratégiques à toutes les grandes entreprises souhaitant dépasser les pilotes ponctuels et établir un écosystème de startups reproductible et générateur de valeur.
Voici cinq enseignements clés tirés de leur parcours inspirant.
Voici ce que six années d’expérience nous apprennent sur la transformation de l’innovation en un système reproductible :
Les modèles de collaboration avec les startups ne doivent jamais être de « l’innovation pour l’innovation ». Ce processus doit s’ancrer profondément dans les besoins stratégiques de l’entreprise.
Toute collaboration efficace commence par la clarté. Plutôt qu’une approche vague du type « travaillons avec des startups », cette entreprise a construit son entonnoir d’innovation autour de briefs formalisés : des descriptions détaillées de chaque besoin métier, avec périmètre, exigences techniques et critères de réussite.
Cette structure a permis d’assurer l’alignement interne avant même le début du sourcing. Les unités opérationnelles, les équipes R&D et le service innovation partageaient une compréhension commune de la réussite. Résultat : des décisions plus rapides, moins d’erreurs d’adéquation et des solutions pertinentes dès le premier jour.
Un obstacle majeur à la collaboration entre grandes entreprises et startups réside souvent dans le risque pour ces dernières d’investir du temps et des ressources dans un pilote non rémunéré et sans suite.
Le modèle de cette entreprise énergétique surmonte cet obstacle en plaçant la confiance et le partage des risques au cœur du processus. L’objectif principal de toute collaboration est le Proof of Concept (PoC), où la solution de la startup est testée pour évaluer son adéquation technique et sa valeur business.
Les startups ne peuvent pas vivre uniquement de visibilité. Consciente de cela, l’entreprise a décidé que chaque PoC serait rémunéré par défaut — un signal fort de confiance transformant la collaboration en véritable partenariat.
Comme l’a expliqué le responsable du scouting : « Nous avons construit, en six ans, un processus riche en consensus, avec les startups représentant 90 % de notre cible. Les Proofs of Concept sont toujours rémunérés, mais ne sont déployés à grande échelle que s’ils démontrent une réelle valeur. »
En associant un engagement financier à chaque PoC, les deux parties partagent la responsabilité :
Un processus d’innovation ne fonctionne pas isolément ; il nécessite l’adhésion de tous les départements. Pour qu’une solution startup réussisse, le client interne doit se sentir impliqué dès le départ.
L’unité d’open innovation de l’entreprise s’est positionnée comme intermédiaire interne, facilitant la collaboration entre R&D, opérations et direction, tout en accompagnant les unités métier pour qu’elles s’approprient les idées dès le premier jour.
Ce modèle distribué a permis de réduire les résistances lors des phases de mise à l’échelle, souvent bloquées par un manque de sentiment d’appartenance.
Concrètement :
Un autre défi majeur de l’open innovation est le manque de visibilité. Qui travaille sur quoi ? Combien d’initiatives sont en cours ? Quelle valeur a été générée ?
Ces questions restent souvent sans réponse lorsque l’information est dispersée entre tableurs, emails et outils déconnectés, rendant tout suivi ou reporting quasiment impossible.
Pour y remédier, l’entreprise a centralisé l’ensemble de son entonnoir d’innovation sur la plateforme numérique innosabi. Chaque besoin, activité de scouting et PoC est devenu une carte traçable dans un système vivant, accessible à la fois par l’équipe innovation et les unités concernées.
Des tableaux de bord offraient une visibilité instantanée sur :
Ce passage des fichiers Excel épars à un écosystème digital intégré a transformé le reporting d’innovation : d’une corvée administrative à un outil stratégique.
L’innovation ne consiste pas à multiplier les pilotes sans fin. L’entreprise a intégré les PoC dans un entonnoir décisionnel plus large : tester, mesurer, puis déployer ou clôturer.
Un Catalogue Technologique intégré à la plateforme innosabi recense chaque solution ayant prouvé sa valeur, avec les résultats, les investissements et le statut de collaboration. Ce catalogue agit comme un marché interne, accessible uniquement aux parties prenantes des unités métier, compilant les solutions qui :
Cette bibliothèque vivante est désormais une ressource clé pour les équipes souhaitant reproduire le succès ailleurs, leur faisant gagner du temps et évitant les duplications d’efforts.
En six ans, ce leader mondial de l’énergie a démontré que la collaboration avec les startups est une discipline à part entière. En fondant son approche sur des processus clairs, des partenariats rémunérés et un suivi transparent, il a créé un modèle où l’innovation avance plus vite et se déploie plus largement que jamais.
Pour les entreprises souhaitant se lancer dans le Corporate Venture, des plateformes comme innosabi Startup rendent ce niveau de structure et de visibilité possible. De la définition des besoins au suivi de la valeur, innosabi fournit l’infrastructure nécessaire pour transformer l’expérimentation ponctuelle en un moteur d’innovation durable et piloté par les données.
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