Si vous vous êtes déjà demandé : « Pourquoi nos pilotes se bloquent ? » ou « Pourquoi ne parvenons-nous pas à dépasser la phase de preuve de concept ? », sachez que cette question résonne pour de nombreuses équipes dans des entreprises de toutes tailles. On parle souvent du « piège du pilote », et c’est généralement là que s’arrêtent la plupart des collaborations entreprise–startup.
Les entreprises doivent considérer les investissements et les partenariats avec les startups comme stratégiques pour leur propre réussite, tout en restant lucides. McKinsey a révélé que seulement 14 % des entreprises investissant dans des startups avaient su s’adapter suffisamment pour en tirer de réels bénéfices, tandis que plus de 70 % des opérations de capital-risque d’entreprise étaient jugées opportunistes et incohérentes.
« La collaboration ne peut plus être considérée comme un extra optionnel, c’est un impératif stratégique. Les startups sont désormais largement reconnues comme des sources précieuses d’innovation, stimulant la croissance et offrant des solutions commerciales pionnières. » — Aline Santos, EVP Global Marketing, Unilever
En pratique, le « piège du pilote » repose sur quatre problèmes récurrents :
De nombreux pilotes mesurent des résultats techniques (un prototype fonctionnel, un test terminé) plutôt que des résultats commerciaux (réduction des coûts, génération de revenus, gain de temps). Sans indicateurs pertinents pour l’entreprise, il est difficile de démontrer la valeur auprès des décideurs. Les guides du secteur suggèrent de se concentrer sur les taux d’adoption, les nouvelles sources de revenus et la fidélisation pour déterminer si un pilote est prêt pour un déploiement plus large et un partenariat durable.
Les équipes attendent la fin du pilote pour discuter des étapes suivantes. À ce moment-là, l’élan est souvent retombé, les budgets ont été alloués ailleurs et les personnes sont passées à d’autres priorités.
Même lorsque le pilote fonctionne, le financement pour l’intégration et le déploiement n’est pas préapprouvé. Le projet doit à nouveau se battre pour obtenir des ressources, souvent dans un nouveau cycle budgétaire.
Les responsables métier, les services achats, IT et juridiques ne sont impliqués qu’à la fin. À ce stade, les obstacles à l’intégration ou les problèmes de conformité peuvent retarder, voire annuler complètement le déploiement.
Le résultat : un pilote techniquement réussi qui ne se traduit jamais par un impact commercial, car le pont entre l’innovation et l’intégration n’a jamais été construit.
Cet article explore ces obstacles courants pour vous aider à éviter le redoutable « piège du pilote ».
Aux premiers stades, il est naturel de se demander si un pilote donné mérite d’être mis à l’échelle, ou même s’il pourrait devenir un partenariat à long terme avec la startup.
La réponse réside dans la capacité à repérer les bons signaux tôt, avant même d’investir du temps et du capital politique pour aller plus loin.
Voici une liste simple et utile des éléments à rechercher :
Si vous ne cochez pas au moins deux ou trois de ces cases au premier tiers du pilote, vos ambitions de mise à l’échelle devront probablement être revues, ou le périmètre du pilote ajusté pour tester directement ces signaux.
Vous voulez éviter les approximations et commencer à établir des partenariats avec des startups qui font réellement avancer votre entreprise ? Notre guide Startup Scouting vous explique exactement comment identifier, évaluer et collaborer avec les bons partenaires. Ainsi, vous ne vous contentez pas de rechercher des idées "novatrices", mais vous trouvez des partenaires stratégiques qui ont un impact réel sur votre entreprise.
L’un des principaux facteurs de perte de temps lors de la mise à l’échelle d’une collaboration avec une startup est le nombre de mois consacrés à des réapprobations, renégociations et reprises, simplement parce que les acteurs clés n’ont pas été impliqués dès le départ.
C’est un peu comme construire une maison : vous ne couleriez pas les fondations avant de demander à l’architecte, au plombier et à l’électricien ce qu’ils en pensent. La mise à l’échelle avec des startups fonctionne de la même manière : vos parties prenantes essentielles doivent être impliquées avant que les travaux ne commencent.
Au minimum, cela devrait inclure :
Lorsque ces voix sont présentes avant le lancement du pilote, la mise à l’échelle passe d’un combat pour obtenir des approbations à une étape naturelle. Mais sans elles ? Même un pilote réussi peut rester bloqué en comité.
Oui, l’élan à la fin n’est possible que si le travail de préparation a été fait dès le début.
Les organisations qui passent à l’échelle le plus rapidement ont déjà verrouillé les contrats types, les étapes d’intégration et les indicateurs de réussite avant même le début du pilote. Elles suivent un modèle de gouvernance avec des points de décision clairement définis, de sorte qu’il n’y a aucune ambiguïté sur ce que « prêt à passer à l’échelle » signifie (ni sur qui prend la décision).
Pour que cela fonctionne, la responsabilité post-pilote doit être attribuée dès le premier jour, garantissant qu’une équipe est prête à prendre le relais dès que le pilote atteint ses objectifs. Et, point essentiel, les budgets pour la mise à l’échelle doivent être prévus à l’avance, éliminant la nécessité d’attendre le prochain exercice budgétaire pour agir.
Ainsi, lorsque ces éléments sont en place, le passage du pilote au déploiement devient une progression naturelle plutôt qu’un processus en dents de scie qui s’étire sur des mois, voire des années.
Voici une autre vérité difficile à entendre : un pilote terminé n’est pas un indicateur de succès. En d’autres termes, si le seul chiffre que vous suivez est « pilote terminé », vous passez à côté des véritables signaux qui indiquent s’il vaut la peine d’aller plus loin.
Voici ce que vous devriez mesurer à la place :
Prêtez attention à ces signaux, car ils révèlent si la solution gagne en traction et apporte une valeur mesurable.
Bien sûr, le taux d’adoption compte aussi : si une solution se diffuse rapidement dans les unités métier concernées, c’est le signe qu’elle s’ancre dans l’organisation plutôt que de rester isolée.
Veillez donc à mesurer l’impact et l’élan, pas seulement le jalon « test terminé ».
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Une mise à l’échelle efficace des startups consiste à créer un élan auquel les gens veulent participer. Si les dirigeants et les unités métier sont tièdes, l’adoption stagnera, peu importe les performances du pilote.
Alors, comment y parvenir ?
Cet élan commence par des histoires. Partagez des réussites internes qui montrent un retour sur investissement tangible, pas seulement une réussite technique. Cherchez à mettre en avant les équipes qui ont permis la montée en puissance et à reconnaître publiquement leur travail. Et n’hésitez pas à publier les enseignements tirés (oui, même des échecs), car la transparence renforce la confiance.
Des recherches récentes du Conseil européen de l’innovation montrent que la majorité des pilotes de collaboration entreprise–startup échouent en raison d’une coordination floue, d’un manque de décideurs engagés et de l’absence de budgets dédiés au déploiement.
Lorsque les gens perçoivent la mise à l’échelle comme une victoire pour l’ensemble de l’organisation — et pas seulement comme un « projet annexe de l’équipe innovation » —, l’enthousiasme augmente, les budgets suivent et les partenariats obtiennent le soutien dont ils ont besoin pour prospérer.
À ce stade, il devrait être clair que la capacité à passer à l’échelle dépend de l’élimination des points de friction.
Et la technologie joue un rôle décisif dans cette réussite. Les plateformes de collaboration structurées comme innosabi Startup centralisent tous les projets startup dans une vue unique, permettant de voir clairement ce qui est en cours, ce qui est prêt à être déployé et où se forment les goulots d’étranglement.
Avec innosabi Startup, les équipes peuvent détecter, analyser et comprendre les activités émergentes des startups ayant un impact sur leurs produits ou services. Toutes les informations, insights et statuts de collaboration sont regroupés au même endroit, ce qui facilite l’identification des opportunités prometteuses, la construction de relations et la détection précoce des obstacles potentiels.
Les atouts clés de la plateforme incluent :
La mise à l’échelle des collaborations avec des startups ne repose pas seulement sur les personnes et les idées, mais aussi sur la bonne infrastructure pour les gérer. Une plateforme d’open innovation peut rationaliser les workflows, centraliser l’information et aligner toutes les parties prenantes, du pilote au déploiement. Mais toutes les plateformes ne se valent pas.
Dans notre guide pour choisir la meilleure plateforme d’open innovation, nous détaillons les fonctionnalités, critères et questions à poser pour vous assurer de sélectionner celle qui accélérera réellement vos objectifs d’innovation.
Derrière chaque partenariat réussi se cache une histoire d’alignement, de confiance et de vision partagée. Mettre à l’échelle des collaborations avec des startups signifie transformer des réussites pilotes en jalons organisationnels qui génèrent un véritable impact commercial.
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Nous serons rejoints par Madeleine Thun, qui co-dirige un réseau mondial de hubs d’innovation en santé. Son expertise réside dans la mise en relation d’idées, de personnes et d’opportunités pour accélérer l’impact dans le domaine de la santé et des sciences de la vie.
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À cause d’objectifs mal alignés, de l’absence d’implication précoce des décideurs clés, d’un manque de plan clair pour la mise à l’échelle et de l’absence de budget sécurisé pour le déploiement.
Pas nécessairement. Certains pilotes visent uniquement l’apprentissage et la validation. Mais si l’objectif est l’intégration à long terme, la mise à l’échelle doit être prévue dès le premier jour.
Pour des collaborations bien préparées, comptez 6 à 12 mois, bien que les intégrations complexes puissent prolonger ce délai.
C’est lorsqu’un pilote réussit techniquement mais stagne parce que l’organisation n’est pas alignée en interne ou n’a pas sécurisé les ressources pour passer à l’échelle. L’implication précoce des parties prenantes et des critères de succès clairs sont essentiels pour l’éviter.
Un alignement stratégique, une demande interne active, une faisabilité d’intégration avec les systèmes existants et un modèle économique solide et évolutif.
Des points de décision clairs, des budgets préapprouvés, des contrats standardisés et une attribution définie des responsabilités post-pilote.
En étant impliquées tôt, en utilisant des modèles de contrats préapprouvés et en simplifiant les processus de conformité pour réduire les goulots d’étranglement.
Une culture qui valorise l’expérimentation, célèbre les réussites de mise à l’échelle et partage ouvertement les enseignements facilite l’adoption et rend plus fluide le passage du pilote au partenariat.
