Le corporate venturing désigne les activités par lesquelles des entreprises établies créent, investissent dans ou collaborent avec des startups afin d'explorer de nouvelles opportunités de croissance et anticiper les disruptions du marché.
Le corporate venturing permet aux entreprises d'accéder plus rapidement aux technologies émergentes, aux nouveaux modèles économiques et à des talents externes, bien plus rapidement que la R&D traditionnelle. C’est une réponse stratégique à la disruption, l'ouverture de nouveaux marchés adjacents, et un moyen de préparer l’avenir.
Construire une innovation de rupture en interne est souvent plus lent (et risqué) que de collaborer avec une startup qui le fait déjà.
Ce que les responsables innovation retirent concrètement des programmes de venturing :
Mais surtout, le venturing n’est plus un simple avantage concurrentiel, c’est devenu une nécessité stratégique dans des secteurs où les cycles d’innovation se raccourcissent et la disruption est constante.
Pour que cela fonctionne, il faut plus qu’un budget : il faut un alignement. L'un des facteurs de succès les plus souvent oubliés ? Des KPIs partagés entre les entreprises et les startups.
(Nous en parlons en détail dans notre guide sur la collaboration startups-entreprises, avec des conseils pour trouver et collaborer avec les bonnes startups.)
Différents modèles répondent à différents objectifs : stimuler l’innovation interne, accélérer la mise sur le marché, ou se positionner face à de nouveaux concurrents.
Voici les plus répandus :
Investissements directs dans des startups (généralement via un fonds dédié) pour accéder à de nouvelles technologies, marchés ou modèles d’affaires.
Soutien aux startups en phase de démarrage via financement, mentoring et accès aux ressources de l’entreprise. Idéal pour repérer et orienter les startups à fort potentiel.
Collaborations sans prise de participation, pour co-développer des produits, tester des solutions ou explorer de nouveaux marchés.
Initiatives ponctuelles mobilisant des talents externes (startups, développeurs, étudiants) pour répondre à un défi business ou faire émerger des nouvelles idées.
Acquisitions complètes ou rachats axés sur les talents, pour intégrer rapidement des compétences, technologies ou équipes.
➞ Le bon modèle dépend de votre objectif principal : accélérer l’accès au marché, renforcer l’innovation interne, ou anticiper les tendances disruptives. Les stratégies les plus matures combinent souvent plusieurs modèles.
Même avec du budget et l’adhésion de la direction, la plupart des collaborations startups-entreprises n’atteignent pas leurs objectifs. Et ce n’est généralement pas la faute des startups : les problèmes viennent de l’interne.
Voici les causes les plus fréquentes :
Sans processus clairs pour accueillir ou collaborer avec des startups, les efforts s’embourbent dans des délais juridiques, des contraintes de conformité ou des blocages achats. Et lorsque les équipes innovation sont isolées du business, l’impact ne peut pas être déployé à grande échelle.
Les startups vont vite. Les entreprises avancent prudemment. Cette tension entre vitesse et contrôle, agilité et gestion des risques crée des frictions si elle n’est pas anticipée. Sans une vision commune du succès, l’alignement se perd, souvent trop tard.
Trop de startups sont traitées comme des expérimentations temporaires, jamais comme de vrais partenaires. Même les solutions prometteuses restent coincées en phase pilote, sans feuille de route pour passer à l’échelle.
Sans communication claire, la confiance s’effrite.
Les startups ont besoin de retours rapides et de visibilité sur les prochaines étapes. Trop souvent, elles font face à des silences radio, des changements d’attentes, ou des réponses tardives. En interne, les équipes ne sont pas sûres qui est l'owner du sujet, ce qui peut créer des délais et frustrations.
Conclusion : quand la stratégie dépasse l'exécution, même les meilleures idées échouent. Il faut plus que de l’enthousiasme : il faut de la structure, de la clarté, et de l’engagement transversal.
Les meilleurs programmes ne traitent pas les startups comme de simples fournisseurs — encore moins comme des cobayes. Ils les considèrent comme des partenaires stratégiques dès le départ.
Voici comment poser ces bases :
Avant de sourcer des startups, clarifiez votre propre fonctionnement.
Les startups ne peuvent pas viser une cible mouvante. Donnez-leur les bons repères dès le départ.
Le venturing n’est pas un coup ponctuel : c’est un système qui doit être visible et reproductible.
Des plateformes comme innosabi Startup vous aident à piloter et à suivre toutes les activités startups sur un point unique. Vous pouvez ainsi organiser, évaluer et suivre facilement vos échanges internes et externes avec les startups sélectionnées.
Fini les tableaux Excel éparpillés, les bilans ad hoc ou le théâtre de l’innovation qui n’aboutit à rien.
Comme mentionné précédemment dans cet article, de nombreux programmes démarrent avec une forte orientation vers le repérage de startups et le lancement de projets pilotes, mais perdent rapidement en élan à cause de bases internes trop fragiles. Ce qui distingue les initiatives dispersées des impacts durables tient en un mot : l’orchestration.
Autrement dit, les programmes de corporate venturing qui réussissent ne comptent pas sur des succès ponctuels. Ils construisent un système reproductible et évolutif.
Voici à quoi cela ressemble concrètement :
Vous avez besoin d’aide pour choisir les bons KPI pour votre programme d’innovation ?
Notre guide vous présente les indicateurs les plus pertinents — et surtout comment les utiliser concrètement pour suivre les progrès, obtenir l’adhésion et prendre de meilleures décisions. Explorez notre guide sur les KPI de l’innovation.
Voici ce que l’on retrouve dans les programmes qui livrent de vrais résultats :
Découvrez nos conseils pour créer une culture où l’innovation devient le rôle de chacun. Lisez l’article complet sur la culture de l’innovation réussie.
Voici deux exemples rapides pour illustrer des approches réussies dans différents secteurs :
Ce que ces exemples ont en commun ? Un alignement interne fort, des processus fluides, et le soutien des instances dirigeantes.
L’open innovation désigne toute collaboration au-delà des murs de l’entreprise (universités, clients, startups…). Le corporate venturing se concentre sur les collaborations avec des startups — via des investissements, incubateurs ou pilotes.
Non. Certaines entreprises investissent via un fonds CVC, d’autres préfèrent des partenariats sans capital, des programmes pilotes ou des challenges d’innovation.
Idéalement, entre 8 et 12 semaines, avec des critères d’évaluation bien définis. Plus long, on risque de perdre l’élan (et l’intérêt des parties prenantes).
Le corporate venturing réussit quand les fondations sont solides : des systèmes qui favorisent la rapidité, la confiance, et la collaboration long terme. Les leaders les plus efficaces intègrent les partenariats avec les startups dans le cœur de l’entreprise — pas en marge.
Ils clarifient les attentes, réduisent les frictions, et font de l’innovation un processus reproductible.
